美国康塞尔玛管乐公司（Conn-Selmer）总裁约翰?斯托纳访谈录

原编者按：自2002年起，约翰·斯托纳担任美国康塞尔玛管乐公司首席执行官，至今已十年有余。斯托纳曾在园艺行业领域中工作24年，丰富的公司重组经验让他很好地完成对康塞尔玛公司的经营整合。从宾夕法尼亚州获得市场营销学位后，他曾在一家园艺工具公司从事销售工作，之后一路升至该公司总裁，1999年成功促成了对园艺行业另两家公司的兼并，成为其职业生涯中主要成就之一。

2008年度金融危机引发的金融信用下滑，致使美国不少州政府财政面临压力，对学校乐器采购造成一定影响。回顾管乐行业十年之路，来自亚洲的大量低成本管乐从整体上重塑了管乐器市场格局，校园管乐市场一直处于持续变化中，在总结富有挑战性的竞争环境中如何拓展业务时，斯托纳强调乐器经销商发挥的重要作用以及在全美各地进行音乐教育活动的必要性，这一认识成为这家美国头号管乐制造商不断保持优势地位的指导原则。

以下访谈中，斯托纳着重介绍了美国校园乐器市场、公司文化建设、美国制造业重振等问题，表现出对未来市场前景的乐观心态。

当您离开园艺行业，于2002年加入康塞尔玛管乐公司后有何感受？

当时我的首要任务是整合康塞尔玛和美国联合乐器这两大公司，这两家公司隶属关系一致但经营上相互独立。当时两公司销售队伍、客服体系和财务人员的工作状态比较松散，因此对一些人员进行重组是必要的。从过去经历来看，我曾在五金器具行业工作过，也有过公司兼并重组方面的工作经验，知道要做好这项工作动作一定要快。所以加入公司的头三个月时间里，我把精力都放在两家公司的整合上。

您入职美国康塞尔玛公司时，正好赶上低成本的亚洲管乐器纷涌进入美国市场，这是否影响到公司乃至整个美国的管乐产业？

和其他行业不同，美国管乐行业早在2003年就感受到来自亚洲竞争者的冲击。当时公司乃至全行业均未给予足够关注，据美国管乐器制造商协会的数据显示，当时美国本土的管乐产量下降，但市场份额并未改变，我觉得这一说法蹊跷，还就亚洲管乐进口一事专门过问了公司外销团队，得到的答复是“没有进口”。最后我亲自调阅相关进口数据，发现来自亚洲的进口管乐器早已纷涌如潮。这从一个侧面说明，当时我们公司对管乐行业信息的了解还很不够，存在一种“虚假安全感”。亚太地区生产的低成本乐器迫使我们提高生产率，改善生存环境，开发新技术，努力保住产品原有市场份额。

管乐市场受制于亚太地区的竞争，您能否解释下原因？

消费者通常会评估价格和性能后再做决定，但入门级乐器并非如此。具体选择某种品牌从更大程度来说取决于老师、经销商或乐队指挥，他们的意见对于学生选择管乐品牌起着至关重要作用。如果老师提出买支“巴哈TR300”，即使还有其他价格便宜的产品，学生也会购买被推荐的那款型号；另外，尽管从亚太地区进口乐器成本较低，但用户最终拿到的价格不一定低。

乐器租赁方面，无论小号从哪个地区进口，经销商每月都要收取25至35美元租金。由于美国制造的乐器更耐用，租赁回报率较高，经销商一般都会选择美国制造的管乐品牌。

康塞尔玛和其他业内人员仍在亚洲代工生产入门级管乐器，以此保持市场竞争力，您如何看待这一现象？

我们采取了“较好，更好，最好”策略。“较好产品”在中国工厂生产，“更好产品”在中国台湾生产，“最好乐器”在俄亥俄州和印第安纳州制作。

公司在亚太地区有一支技艺精湛的员工队伍，所有产品设计和加工都按照美国本土公司的内部规定和标准严格执行，以保证产品质量。亚洲乐器很大一部分用于供应出口市场。在南美洲和亚洲，能够承受价位350美元小号的买家并不多，所以我们必须在亚洲寻找成本更低的替代品，从而保住在该地区的市场占有率。

将生产基地从美国转到亚洲，一度引发工会罢工，争议的问题是什么，你是如何引领公司度过难关的？

从我的角度看，罢工的性质是要改变工作规则和文化。我当时刚刚接手公司时，关于巴哈乐器的质量投诉每年约1000件。当我问及运输缓慢和质量问题时，得到员工的答复是，“我们的品牌是巴哈，客户就应接受。”我认为，一家知名公司既要有威信，又要有自信，但当时公司上下弥漫着一种自傲情绪。

如果我们不改变质量预期、管理模式和公司文化，那么未来就会陷入困境。罢工的成本很高，我们为解决这一问题耗费了几百万美元，但现在来看，生产经营有所改善，产品质量大大提高。现在巴哈乐器的发货时限缩短为4天，完成订单仅4周。对质量的投诉也降至每年不到150件。曾有一半员工参与罢工，但我认为员工状态也有了很大转变，高效的团队在生产着品质卓著的乐器。

最近你一直强调“美国制造”。假如美国和亚洲的人工成本差距依然存在，你如何才能把生产转回美国？

影响生产成本的因素主要有三种：原材料、人工成本和经营费用。首先，无论在哪里，原材料成本都是一样的；其次，人员成本美国这边显然更高；最主要差异体现在各项经营费用。随着康塞尔玛和联合乐器公司合并，公司将原100万平方英尺的工厂面积减至50万平方英尺。虽然工厂整合过程中涉及各种复杂专业问题，但它最终大大降低了公司成本。

为提高员工效率，我们还改进了产品生产流程。过去，从部件工序完成到成品组装共需6周时间，而现在压缩了一些耗时、多余环节，能在更短时间内完成单件乐器组装，使我们更好应对了市场需求变化。工序改进后，生产效率进一步提高；另一项重点解决的问题是质检工作。如果销售的乐器出现瑕疵，再返厂检修既耗工又费时。我刚到公司时曾到车间了解情况，质检员给我提意见，说要增加人手。我告诉她，必须确保出厂时质量过关，目标是不要质检员！

管乐生产过程中有大量手工作业，如何确保流水线工人都能尽职尽责，使返修率降至最低？

要从源头上解决问题，问题不在个人，而在低效流程。流程不规范，就像“盲人摸象”，在黑暗中组装零件，无论工人如何努力，也做不出好产品。一线员工对如何改进流程最有发言权。他们比其他人都更了解工序工艺，他们的建议对于提高效率和质量颇为关键。

巴哈TR300H2款是我们最成功的案例之一。如果公司在美国生产一把入门级小号，折算下来每支就要损失50美元，得不偿失，所以我们将生产转至中国。

重新改进升级美国的生产基地后，我们决定在美国生产开发一款颇具竞争力的入门级小号，市场反响良好，此举有效提高了乐器产品附加值。

康塞尔玛公司在美国艾克哈特工厂生产巴哈铜管乐器，在东湖工厂制作康恩、霍尔顿等大号、法国号和长号品牌；此外，还和亚洲乐器供应商合作，那么您是否认可这种生产结构优化组合？

如果公司所定的目标是成为最低价位供应商，那么在亚太地区代工生产就够了。目前，在中国经营的各项成本相对较低，但这种情况会逐步改变，未来不久会慢慢转至印度或越南。

但是，如果要开发专业市场，拿出特色产品，就得把生产重心放在美国本土。高端产品生产制作一般都在本国。就像劳力士手表在瑞士制作，施坦威钢琴在纽约和德国制造。

本土化技艺和工艺水平，有助于公司生产像巴哈这样的高端管乐器及大号、法国号等，这是公司一大优势。简而言之，目前我们主要依赖于亚洲供应商，但重心仍在“美国制造”。

过去十年，管乐器的批发价和零售价总体没有改变，如果考虑通货膨胀因素，目前的价格变得越来越低，低价乐器对乐器群体有何影响？

实际并非如此，管乐指挥、音乐教师才是推动群体音乐活动参与的主导力量，乐器价格不是决定因素。我认为，在沃尔玛这样的大型零售店，商家认为如果一支原价900美元长笛能卖到200美元，相应地学长笛的人会多出十倍。其实事实并非如此。降价可能会刺激烧烤箱或除草机等其他商品销售，但在乐器行业里，（降价促销）这种理念不大行得通。

在和全美乐器经销商以及音乐教育工作者的日常联系中，您可以更好地了解校园音乐教育活动开展情况。目前音乐活动情况怎样？是否受到预算经费影响？

我对当前美国音乐教育还是很乐观的。我们会定期组织管乐教师参观艾克哈特工厂，讨论市场营销策略，更好地把握市场形势及所面临挑战。每次见到管乐老师，都会感受到他们将自己出众才华奉献给管乐教育。教师队伍素质高，本身就是我对管乐行业的乐观理由之一。在和老师们交流过程中，他们不仅仅在高端社区，在普通社区音乐教育方面也投入了很多时间精力。

社区有很活跃的促进因素，公众对音乐很支持，加上我们有很多优秀教育工作者，一多半学生有资格享受音乐教育。目前，学生们都把主要精力放在如何考上更好大学，相对而言参加课外音乐活动的时间比较少。不过从另一方面看，很多家长认识到音乐在一个孩子均衡发展、全面成长中的重要作用，还是比较支持他们在学有余力的同时多练练乐器。

校园乐器经销商都有自己独特商业经营模式，同时兼营乐器租赁和维修业务。您对此有何看法？

过去我一直和沃尔玛等大型百货超市打交道，最初我认为校园乐器零售这种模式并不能站住脚。但随着时间推移，我慢慢认识到，经销商们在和管乐教师的协助配合过程中，会创造出许多无法用利润衡量的“额外价值”。如果没有校园乐器经销商，那么学校音乐活动的参与度会很低。乐器租赁是一项潜力很大的服务，通过该模式，能使各收入群体积极参与到器乐学习中。

从一名“行外人”变为“业内人”，您面临的最大挑战是什么？

建立公司信用。

当你被问及“会什么乐器？”，“什么都不会”可不是好答案。近两年前，我开始参加长笛课程学习，不是说要有多大决心去登台演奏，而是想实际感受下人们在学乐器过程中的各种体验。这段经历于我而言弥足有益，它让我切身体会到一位好老师所发挥重要作用。（常杰编译自美国《音乐贸易》2013年第1期）